Siguiendo con las ideas del capítulo anterior y el concepto que os planteaba de XRM en el cual nos centramos en las necesidades y puntos de vista de los stakeholders, específicamente de los empleados, mi experiencia hasta ahora en diferentes compañías y lo que he visto en la industria en general es que lo que se trata de hacer con mucho detalle es conocer una valoración (que normalmente no es muy acertada) del empleado para la empresa… es decir, cuánto le está aportando esa persona a la organización y cuánto valor tiene dentro de ella.

Esta valoración puede utilizarse para hacerle una retribución económica al empleado acorde a sus aportes y, cuando hay una buena función de Chief Happiness Officer, también para ofrecerle experiencias y posibilidades de desarrollo profesional y personal.

Sin embargo, esa es solo una visión del camino ya que también es posible (y muy enriquecedor) conocer qué tan valiosa le está resultando a la persona la experiencia de trabajar en determinada empresa… es ahí donde he estado trabajando más últimamente. ¿Por qué? Porque si no conocemos esa información no podemos saber cómo actuar con los empleados, especialmente con aquellos que son clave y puede que en cualquier momento se retiren de la organización debido a que ésta no haya sabido identificar la baja valoración, los cambios o la falta de satisfacción que esas personas estaban experimentando.

Conocer ambas caras de la moneda.

Como las dos ideas o caminos son importantes aparece un nuevo concepto que es el valor intrínseco de la persona y de la empresa, algo que hemos llamado un “concepto valor profundo”. En él se incluye no solo el valor que está teniendo la persona para la empresa, sino el valor que la empresa puede estar teniendo para la persona… es desde ahí desde donde se construye una organización centrada en su principal valor: los miembros de su equipo.

Un caso real.

Para ilustrar este concepto, puedo daros un ejemplo que viví hace relativamente poco. Un miembro del equipo, tremendamente valioso para la compañía en la que yo estaba colaborando en interim como CHO, estaba muy descontento por su situación contractual económica… pero nadie lo sabía. De hecho todo el mundo pensaba que estaba muy bien. Fue gracias a poner en marcha un sistema de feedback diario que pude detectarlo, sugerir a la empresa un plan de retribución y resolver una situación donde él mismo nos reconoció que estaba a punto de abandonar la empresa porque “él no valía para pedir aumentos…”. Salvamos así una situación bastante incómoda para la persona y también muy comprometida para la empresa si hubiera perdido un valor tan importante.

En los siguientes capítulos iremos viendo cómo transformar realmente la organización y cómo obtener esa percepción de valor tan útil y significativa para todas las partes involucradas.

Luis Gil– Inspira y Avanza.

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